Nye lægelig ledelsesstrukturer – ingen "one size fits all’

Lægelig ledelse har betydning for arbejdsmiljø, faglig udvikling og kvaliteten på hospitalerne (Jacobsen et al, 2019). Den seneste overenskomst for overlægerne (OK21) åbner nye muligheder for at styrke lægelige ledelse i afdelingerne og for at fordele lederroller og –opgaver på nye måder. Og lægelig ledelse bliver fortsat vigtigere i et fortravlet sundhedsvæsen, hvor der er behov for at prioritere. Hospitalerne er godt i gang med at implementere OK21, men det er også tydeligt, at forandringer kræver en fokuseret indsats fra ledelsernes side.

Undersøgelsen peger tydeligt på, at der ikke er én ledelsesmodel, der passer til alle. Afdelingsstørrelse, specialesammensætning og geografi stiller forskellige krav til ledelse, ligesom lederens lægefaglige og ledelsesfaglige profil skaber forskellige forudsætninger for ledelse. Det er en stor opgave for hospitalerne at oversætte intentionerne med OK21 til forandringer, der giver mening lokalt. I undersøgelsen af hospitalernes foreløbige arbejde med den nye ledelsesstruktur har vi samlet en række opmærksomhedspunkter i et inspirationskatalog, som kan understøtte hospitalernes fortsatte arbejde (Hauge et al, 2022). Blandt de centrale punkter er forandringsprocessen, ledelsesrollerne og faglig vs. organisatorisk ledelse.

Forandring kræver tydelige formål

OK21 forandrer hævdvundne roller og faglige hierarkier i lægegruppen. Derfor har OK21 ikke overraskende vakt uro og modstand, ikke mindst i de grupper, som ser en risiko for at miste et hidtidigt mandat, status og potentielt som en barrierer for samarbejdet på tværs af professioner. Det har vi set i set både i sygeplejegruppen (Thorup, 2022), hvor man nu har valgt at spejle cheflægetitlen i stillingsbetegnelserne (DSR, 2022) og blandt de specialeansvarlige overlæger, hvor der hos nogle har været usikkerhed om, hvad der sker med deres position, arbejdsbetingelser og -opgaver.

Det er særligt i overgangsperioder, at uro, bekymringer og utilfredshed opstår. Derfor er det afgørende, at forandringsprocessen er formålstydelig og transparent, dvs. at det er tydeligt for de berørte, hvorfor, hvordan og hvornår de bliver berørt af forandringerne. Med OK21 er det bl.a. vigtigt, at ledelserne melder klart ud, hvordan det nye ledelseslag implementeres: Hvad skal rollen indebære, og hvordan bliver stillingerne besat?

Uagtet at forhandlinger om ledelsesstrukturen har været i gang i lang tid, så kom OK21 som en overraskelse for nogle hospitaler. Derfor har hospitalsledelserne haft behov for selv at arbejde med disse spørgsmål sideløbende med, at lægerne har efterspurgt svar. Udfordringer i begyndelsen af en forandringsproces er et kendt fænomen.

Fordele ved en forandring opnås sjældent fra første dag, og det tager tid at etableret nye strukturer og rutiner. I flere tilfælde skal man igennem fortvivlelsens dal (valley of despair), hvor alle i organisationen skal aflære det tidligere og sammen tillære nye rutiner. Forandringer af ledelsesstrukturen kan opleves som dårligere ledelse til at starte med, da gevinsterne først kommer, når vi har indarbejdet nye rutiner og rolleforståelser, som omvendt gerne skal give mere og bedre lægelig ledelse.

Både nye ledelsesstrukturer og –roller

En ny ledelsesstruktur kræver ledelsesmæssige overvejelser om både, hvad de nye ledende overlæger skal lede, og hvilke opgaver og kompetencer det kræver. Ledelsesopgaver fordeles på nye måder, og lægerne i afdelingen skal potentielt referere til nye ledere.

Den bedste ledelsesstruktur vil variere på tværs af afdelinger. På en stor afdeling fordelt på to matrikler kan det for eksempel være oplagt at udnævne en ledende overlæge på hver lokation. På afdelinger med afsnit og opdeling mellem sengeafdeling og ambulatorier kan der også være behov for flere ledende overlæger. På en lille afdeling, hvor antallet af specialeansvarlige overlæger er højere end overlæger uden specialeansvar, er det snarere fastholdelsesproblematikker og betydningen af ledelsesansvar, der skal drøftes.

De hidtidige erfaringer går dog på, at der en lang række fælles emner, som alle afdelinger skal reflektere over, når de skal indrette præcis den ledelsesstruktur og fordeling af ledelsesopgaverne, der passer til deres formål og betingelser.

Faglig ledelse

Intentionen med OK21 er, at flere lægelige ledere tager et organisatorisk ledelsesansvar og er med til at sikre den faglige udvikling i samspil med de organisatoriske rammer for hospitalerne. Det kalder på lægelige ledere med stor faglig ekspertise, som samtidigt identificerer sig med at være organisatoriske ledere.

De kommende ledende overlæger skal i samarbejde med cheflægen i høj grad bedrive faglig ledelse. De skal indgå i arbejdet med at facilitere en fælles forståelse og udvikling af professionel kvalitet og sikre at den realiseres i praksis (Lund, 2021; Møller & Grøn, 2021). Dette kræver en vedvarende indsats med at udvikle og skabe sammenhæng mellem faglig kvalitet og organisatoriske rammer.

Med ændrede ledelsesstrukturer og –roller bliver det vigtigt at tage stilling til, hvordan ledere og ledergruppen sikrer faglig udvikling i afdelingen, sådan at lægernes motivation og faglige indsats stimuleres. Et første skridt er at klargøre, hvem der har det faglige ansvar på hvilke områder – både ift. de yngre læger og den bredere lægegruppe. Faglig ledelse indebærer, at faglige forståelser, normer og værdier ekspliciteres, således at medarbejderne udøver, udtrykker og udvikler deres faglighed frem for at lade den være tavs eller underforstået (Grøn et al, 2020). Dette kan understøtte den faglige udvikling og dialog mellem læger inden for og på tværs af niveauer.

Godt begyndt er halvt fuldent

Vores undersøgelse peger på, at mange hospitaler og afdelinger er godt i gang med at finde den ledelsesmodel, der passer til dem. Men også at der fortsat er meget arbejde med for at implementere nye ledelsesstrukturer og –roller i praksis. Så kommer den nye ledelsesstruktur til at gøre en reel forskel? Det gør den for de hospitaler, som bruger den som en anledning til at give deres ledelsesstruktur et strategisk eftersyn. Det kommer til at tage tid, og det bliver nødvendigt at have tålmodighed.

I rapporten præsenterer vi et ledelseshjul, som angiver en række konkrete forslag, som afdelinger og hospitalsledelser kan bruge i deres arbejde med implementeringen af OK21 og den videre udvikling af lægelig ledelse. Med ledelseshjulet har vi forsøgt at anskueliggøre, hvad der skal til, for at intentionerne med OK21 kan blive indfriet på måder, som er tilpasset hospitalernes og afdelingernes lokale omstændigheder, udfordringer og mål.