7. november blev forsiden af Information ryddet for at gøre plads til en gravsten. New Public Management, NPM, blev erklæret død af Danske Regioners direktør Adam Wolf.

Men hvad kommer der efter NPM, spørger mange. Man behøver ikke være synsk for at varsle, at nogle af ideerne formodentligt genopstår – hvis NPM overhovedet kan siges at være dødt.

I graven med styringsoptimismen

Behovet for styring af den offentlige sektor er nemlig ikke forsvundet, og det er styringsoptimismen heller ikke. Styring består og genopstår i nye former, og det er der også brug for i et samfund, der ændrer sig hurtigt.

Hvis politifolk for eksempel skal omstille sig fra at patruljere på gaden til at lave mere analytisk kontorarbejde for at imødegå voksende it-kriminalitet, kræver det styring på alle niveauer i politiet. Det er blot ét eksempel på, at der er et fortsat behov for styring.

NPM har redet på en bølge af styringsoptimisme, som dog gerne må gå i graven. Den stærke og ukritiske tro på rationaliteten i skiftende styringsredskaber gavner næppe bestræbelserne på at forbedre den offentlige sektor.

Nye styringsmodeller – uanset hvad de kommer til at hedde – gør nemlig ikke per automatik de politiske mål til virkelighed. Styringsredskaber virker typisk kun under nogle omstændigheder, og ”one size” passer stort set aldrig alle.

Ved NPM’s dødsleje er der behov for mindst tre læringspointer, så næste styringsopskrift ikke bare følges blindt.

Læring nr. 1: Samspil mellem styring og motivation

I løbet af de sidste 10 år er det blevet tydeligt, at der er et stærkt samspil mellem styring og motivation.

Styring, der opleves som kontrol frem for støtte, udhuler de ansattes motivation, og den vej rundt kan styringen føre til utilsigtede og dårlige resultater. Styringens virkning på medarbejdernes motivation skal tænkes ind, når man vurderer, om ny styring vil få positive eller negative resultater.

Det er vigtigt, at ledelsen udformer og kommunikerer styringen på en måde, der gør det tydeligt for medarbejderne, at styringen bidrager til at nå nogle målsætninger, som de ansatte også selv finder ønskværdige.

Den offentlige sektor har ofte målsætninger med stor samfundsmæssig betydning. Det handler om at gøre syge mennesker raske, uddanne fremtidige generationer og forbedre miljøet.

At bidrage til at realisere den slags målsætninger, som man selv finder ønskværdige, er meget motiverende. Men målsætningerne mister ofte deres motiverende kraft, hvis de drukner i besparelser, dokumentation og reorganiseringer. Eller de kan blive lavet om på en måde, hvor medarbejderne ikke kan følge med og genfinde det, de ser som ønskværdigt.

Det er langt mere alvorligt, end det lyder, fordi det betyder, at det kan gøre det vanskeligt at rekruttere og fastholde engagerede medarbejdere. Og så falder bunden ud af den offentlige sektor. Offentlige organisationer skal ikke bare fastsætte sine målsætninger efter, hvad medarbejderne ønsker. Men der ligger en ledelsesopgave i at gå i dialog om, hvorfor målsætningerne er ønskværdige.

Læring nr. 2: Målsætninger frem for målinger

I den offentlige sektor er der kommet flere målinger og langt mere ledelsesinformation, uden at det altid omsættes til bedre resultater.

Målingerne har nemlig nogle gange taget magten fra målsætningerne. Der findes ikke altid tilstrækkeligt præcise indikatorer på de målsætninger, der skal nås. Og hvis man har målingerne og ikke målsætningerne som pejlemærker, kan medarbejderne opleve, at gode målinger bliver målet i sig selv.

Registreringer i DRG-systemet i sundhedsvæsenet kan for eksempel komme til at fylde mere i hverdagen end målsætningen om at sikre befolkningens sundhed. Det kan også blive vigtigere at undgå bebrejdelser fra sin chef end at levere god service til borgerne.

Styringskæden hopper af, hvis vi ser målingen som pejlemærke frem for selve målsætningen, og det er især uheldigt, hvis målingen i høj grad rammer ved siden af eller kun indfanger dele af målsætningen. Styringsredskaberne skal også tage højde for, i hvor høj grad en offentlig organisation reelt kan påvirke slutresultatet på sit område. For eksempel har politiet og fængselsbetjentene ikke særlig stor kontrol over, om kriminelle kommer ud kriminalitet.

Det betyder absolut ikke, at vi skal undlade det kriminalpræventive arbejde eller lade stå til i fængslerne, men vi skal respektere, at målsætningerne ikke nås med et snuptag, selv om betjentene har gjort alt det rigtige.

Det er altså sjældent retfærdigt at give offentlige organisationer hele skylden for fiasko – eller hele æren for succes. Udviklingen går da også i retning af at inddrage flere relevante interessenter i styringen.

Læring 3: Lokalt tilpasset ledelse

God ledelse har i mange år været et af svarene på, hvordan kvaliteten i den offentlige sektor kunne blive bedre. I løbet af de senere år har mange offentlige ledere også opkvalificeret sig til at mestre ledelseshåndværket bedre, bl.a. gennem diplom- og masteruddannelser.

Men en stram styring påvirker den måde, organisationen fungerer på, og det er afgørende for det råderum, de decentrale ledere har at agere inden for.

Effekten af styring og ledelse afhænger af den organisatoriske kontekst. Hvis ledelsen har frie hænder til at hyre og fyre og styre budgetter, så kan ledelse gøre en forskel. Men ofte er der en anden vigtig forudsætning, som også skal være opfyldt for at ledelse af offentlige organisationer lykkes: Enighed om målsætninger og værdier.

Med mindre der allerede er enighed i organisationen om, hvad der er ønskværdigt, handler det om at etablere en sådan enighed igennem dialog.

Tydelig ledelse kan have en negativ virkning på medarbejdernes motivation, hvis der er værdikonflikt i organisationen: Hvis lederen angiver en klar retning, som medarbejderne slet ikke er enig i, falder deres motivation markant. De ansatte skal jo ikke alene bestemme, hvilke målsætninger, organisationen skal have.

Men en god leder lytter både til politikere, borgere og sine egne ansatte. De vil ofte have mange gode pointer, fordi de er tæt på produktionen. Helt ny forskning viser desuden, at netop den direkte face-to-face-dialog, som de decentrale ledere har mulighed for at tage med medarbejderne, i sig selv kan være med til skabe enighed om værdierne.

Hvor er vi på vej hen?

New Public Management er forhadt, fordi det er blevet synonymt med mistillid, kontrol og registrering.

Men de oprindelige NPM-ideer ligger faktisk langt fra noget af den styring, der bliver betegnet som NPM i dag. Oprindeligt blev der lagt stor vægt på professionel ledelse, klare målsætninger og resultater frem for processer. Ingen kan have noget imod at slippe af med mistillid og unødig registrering. Men det vil være et tilbageslag at gå væk fra at prioritere god ledelse, klare målsætninger og fokus på resultater.

Et første skridt på vejen frem er at slippe styringsoptimismen – men ikke styringen – og ved at tage de tre læringspointer under armen. Målsætninger og visioner skal selvfølgelig stadig placeres inden for den skydeskive, politikerne fastsætter.

Men ved at give et ledelsesrum på alle niveauer – også for den decentrale leder – åbnes der for en dialog, som både kan involvere medarbejderne, brugere, borgere, private virksomheder og civilsamfundet. Lidt eftertænksomhed og dialog kan måske forebygge, at vi tumler lige ind i lignende problemer med den fremtidige styring.


Department:	VIVE Children and Education
Mail:	hhs@vive.dk
Location:	Copenhagen

Hans Henrik Sievertsen