Resultatbaseret styring giver masser af viden, som kan forbedre praksis i kommuner og regioner. Men ufuldkommen implementering og overdrevent fokus på negative resultater spænder ofte ben for en konstruktiv brug af målingerne. Dialog og decentralisering kan være en vej frem.

Resultatbaseret styring er en af de styringsmodeller, som har tiltrukket sig mest opmærksomhed de seneste årtier. Det er nærmest et mantra, at den offentlige sektor skal kunne dokumentere sine resultater og effekterne af sine ydelser. Man kan ikke lede, hvad man ikke måler, mener nogle.

Resultatbaseret styring kan dog siges at have et Janus-ansigt. Det skaber stor opmærksomhed, når en offentlig institution eller en hel sektor ikke præsterer som forventet. Det var for eksempel tilfældet med de første PISAundersøgelser herhjemme.

Man kan ligefrem tale om en offentlig besættelse af skolers, dagsinstitutioners, hospitalers, plejehjems og jobcentres dårlige eller mangelfulde resultater. Besættelsen skyldes naturligvis, at disse institutioners præstationer berører mange mennesker og udgør rygraden i vores velfærdssamfund.

Fokuseringen på dårlige præstationer risikerer at fremme en kultur, hvor medarbejderne bliver mere optagede af at undgå at få skylden for de manglenderesultater fremfor at indgå i en konstruktiv læringsproces, hvor resultaterne er med til at forbedre deres ydelser.

En generisk styringsmodel

I den bedste af alle verdener er resultatbaseret styring et redskab til at prioritere ressourcerne bedre, facilitere innovative løsninger, øge gennemsigtighed og administrativ kontrol samt sikre demokratisk ansvarlighed. Resultatbaseret styring er blevet introduceret som en generisk styringsmodel, der kan anvendes på tværs af landegrænser og sektorer.

Men virkningen af resultatbaseret styring kan variere på tværs af sektorer. Det skyldes bl.a. variationer i sektorområdernes kompleksitet og ’målbarhed’. Det er heller ikke lige klart i alle sektorer, hvad der reelt skaber effekt. På vej- og trafikområdet er det relativt let at koble resultatmål til tekniske standarder for kvalitet og effektivitet i form af vejstandardmål.

På sundhedsområdet kan man i nogen grad koble resultatmål til ventetidsmål og målinger af kvalitet. Men det er vanskeligere for eksempel på det sociale område, hvor resultater ofte skal dokumenteres gennem længerevarende udviklingsforløb.

En udfordring er dog, at en lang række resultatmål handler mere om at overholde procedurer end om at nå reelle resultater. I folkeskolen anvender man deciderede resultatmål som elevernes testresultater, karakterer og trivsel, selv om kritikere mener, at de ikke indfanger alle aspekter af elevernes faglige kunnen. På velfærdsområderne som social-, beskæftigelses- og uddannelsesområdet er problemerne ofte multifacetterede. Mål er derfor sjældent entydige, og de involverer ofte et professionelt skøn.

Dialog fører til læring - og bedre praksis

Forskning af resultatbaseret styring fokuserer primært på de konsekvenser, hvor målinger fører til uhensigtsmæssig adfærd for at leve op til resultatmålene. Det sker for eksempel, når jobcentre afslutter borgerforløb der, hvor det giver bedst målopfyldelse, og ikke når det giver størst effekt for borgerne. Der sker et skifte fra et faglig-professionelt fokus til fokus på organisatoriske krav.

Men der findes også institutioner, som forsøger at udnytte den resultatbaserede styrings potentialer ved at bruge redskabet som en dialog mellem medarbejdere og ledere og mellem institution og borgere.

Resultatmål kan være med til at skabe klarhed. For eksempel viser forskning, at medarbejdere på jobcentrene oplever, at resultatmål skaber klarhed over kerneopgaverne i deres arbejde. De kan forbedre servicen over for borgerne, og medarbejderne oplever, at de selv kan påvirke, hvordan målingerne bruges. Netop indflydelse på målingerne synes at være centralt for, om resultatbaseret styring får en positiv effekt.

Også på skoleområdet finder læring på basis af resultatmål sted. Det tyder på, at skoler, som scorer lavere end forventet, har større motivation for læring.

Lokal tillid og fuld implementering

Nyere forskning peger på, at samspillet mellem det centrale og decentrale niveau er afgørende, hvis resultatbaseret styring skal fungere. De decentrale niveauer skal inddrages i opstillingen af resultatmål. Det kræver tillid, at de decentrale niveauer finder den bedste vej til at opnå målene. Samtidig skal de stilles til ansvar for dem. Disse to dimensioner kan nemt komme til at trække i hver sin retning.

Udfordringen ved resultatbaseret styring er ofte, at kun dele af modellen implementeres. Men ifølge en række forskere ligger modellens force ikke i de enkelte komponenter – specificering af resultatmål, indsamling og analyse af data, opfølgning og feedback – men i synergien mellem komponenterne.

En række danske kommuner forsøger at anvende resultatbaseret styring som en bagvedliggende ramme, der integrerer politiske mål, ressourcetildeling og opfølgning. Endnu er effekterne af denne mere helhedstænkende tilgang ikke evalueret. Men det er interessante bud på, hvordan man fremadrettet kan arbejde i praksis med resultatbaseret styring.

Denne artikel har været bragt i KORAs temamagasin. Læs hele magasinet her.

Phone:	+45 33 48 08 98
Department:	VIVE Work and Late Life
Mail:	jhp@vive.dk
Location:	Copenhagen

Jan Hyld Pejtersen