Skal vi styre efter tjeklister eller professionelt skøn?

I mange år har man forsøgt at sætte resultatbaseret styring på dagsordenen på det sociale område. Samtidig er området præget af en udvikling, hvor systematiske evalueringer og evidensbasering af de anvendte indsatser får stadig større betydning. Alligevel betegnes området som det velfærdsområde, som er mindst modent udi erfaringerne med mål- og resultatbaseret styring sammenlignet med andre områder, fx sundheds-, grundskole- og beskæftigelsesområdet.

Men hvorfor er det sådan, og hvad er erfaringerne med resultatbaseret styring på det sociale område egentlig?

En mangfoldighed af målgrupper og indsatser

En af forklaringerne på, at det er svært at udvikle et sammenhængenderesultatbaseret styringssystem på det det sociale område, er de mange meget differentierede målgrupper – noget, et blik på de seneste 2020-mål illustrerer ganske klart: Her er sat mål for udsatte børn og unge, personer med handicap, psykiske vanskeligheder, sociale problemer, hjemløse samt stof- og alkoholmisbrugere. Mens man på sundheds-, grundskole og beskæftigelsesområdet kan nøjes med tre målgrupper: Patienten, eleven og den ledige. Det samme billede tegner sig, når det gælder indsatserne på hhv. socialområdet og de øvrige velfærdsområder. Derudover skal resultatbaseret styring af de sociale tilbud også virke på tværs af stat og kommune og internt i kommunerne.

Og her har kommunerne som bekendt ansvaret for indsatserne over for fysisk og psykisk handicappede, de udsatte børn, unge og deres familier inden for et spænd fra rådgivning til anbringelser. Læg hertil indsatser for alkohol- og stofbehandling.

På ældreområdet har man botilbud og hjemmepleje, som både kan være offentlig ogprivat, genoptræning samt forebyggende og sundhedsfremmende indsatser. For ikke at nævne alle de tværgående indsatser og snitflader, det sociale område har til andre områder. Og indsatserne skal helst være evidensbaseret eller i det mindste have dokumentation for det erfaringsbaserede.

Svært at indfange kerneydelsen i få mål

Erfaringerne fra det sociale område er, at resultatbaseret styring opleves som en kompleks opgave. Det er kompliceret at udvikle resultatmål, som både giver mening for dem, der mod tager indsatsen, og som man også kan indsamle og analysere data om.

Sammenlignet med andre velfærdsområder er der også større uenighed om, hvad præstationer på det sociale felt skal måles i forhold til, og om man kan skabe sammenhæng mellem resultaterne og den specifikke sociale indsats.

Udfordringen er altså at indfange den sociale kerneydelse gennem få enkelte mål. Det kunne være nærliggende at supplere med endnu flere resultatmål, som virker dækkende for kerneydelsen. Men jo mere information, man indsamler om resultaterne, des mere komplekst bliver det at analysere og tilsvarende sværere at linke resultater og effekter til indsatsen. Det kalder man ’socialpolitikkens usikkerhedsprincip’.

Risiko for tjeklisteadfærd

Et andet loop er, at hvis målene i den sociale indsats ikke afspejler kerneopgaven, vil målene virke demotiverende og ceremonielle for frontmedarbejderne – og kan fremme en uhensigtsmæssig adfærd: At frontmedarbejderne skifter deres fagprofessionelle skøn ud med et organisatorisk fokus, hvor det vigtigste bliver at opfylde målene. Det betyder, at man prioriterer de borgere, der er lettest at hjælpe, eller kun gør det, der måles på, og kun fokuserer på de elementer i arbejdet, som har betydning for at opnå målene, dvs. en tjeklisteadfærd frem for adfærd baseret på et professionelt skøn.

På områder, som har mål for hele eller dele af indsatsen, vil medarbejdernemedarbejderne typisk vide, hvad de skal pejle efter, når de udfører deres job, men det kan desværre også fremme en uhensigtsmæssig prioritering af disse områder på bekostning af øvrige områder eller dele af indsatsen, som der ikke er opstillet mål for.

Resultatbaseret styring er ikke ’one size fits all’

Der er ikke nogle nemme veje frem. Resultatbaseret styring er ikke en standardiseret model, der passer til enhver organisation, men en styringsform, som skal tilpasses.

Her er det vigtigt, at processen med at fastsætte målene eller resultatindikatorerne kompliceres yderligere ved fx at øge antallet af dem. Det er også vigtigt, at der er dialog mellem alle led i organisationen, så resultatmålene giver mening for alle og kan oversættes ned igennem ledelseslagene – fra overordnede strategiske mål til operationelle mål på det udførende niveau.

Endelig skal det udførende niveau have autonomi til at opnå de ønskede resultater. Og ikke mindst skal alle anerkende, at resultatbaseret styring i høj grad handler om at justere og korrigere sin praksis.