Tiden er moden til håndholdte løsninger på komplekse udfordringer

Strukturreform, sammenhængsreform, nærhedsreform, politiske forventninger om borgerinddragelse, forløbsprogrammer, sundhedsaftaler og mangfoldige innovationsforsøg. Det har i årenes løb ikke skortet på forsøg på at ændre koordinationsformer, kommunikationsmønstre, strukturer og rammer for at lykkes med en mere tværgående tankegang og helhedsorienterede forløb for borgerne. En dagsorden, som er svær at argumentere imod, og som derfor på linje med afbureaukratisering eller klimaforbedringer har bidt sig godt fast.

Senest har en række kommuner afprøvet nye løsninger til at nedbryde skel mellem sektorområder, i forventning om at en mere sammenhængende indsats vil give en bedre effekt og oplevelse for den enkeltes møde med ’systemet’. Et eksempel er frikommuneforsøget Én plan for en sammenhængende indsats sammen med borgeren. De foreløbige resultater fra midtvejsevalueringen af forsøget (VIVE, 2019) viser mange gode takter og nye bud på løsninger, men viser også i tråd med tidligere projekter, at der er strukturelle og kulturmæssige barrierer, når siloer skal gennembrydes, og løsninger skal være mere individbaserede.

En afgørende brik i den tværgående ledelsessucces er cheferne. De spiller en helt central rolle i både idé- og startfasen, implementeringen, koordineringen og ikke mindst fastholdelsen og opfølgningen hele vejen i processen. Det vender vi tilbage til.

Vi har tabt sammenhængen på vejen

Først ser vi på, hvorfor ønsket om en sammenhængende indsats er udfordret af måden, vi har struktureret os på. For hvorfor har vi så indrettet os sådan, kunne man spørge? Svaret ligger bl.a. i årtiers øvelser i at perfektionere offentlige organisationer og bureaukratiske modeller, som har givet gode resultater på mange parametre og niveauer for borgere og samfund. Vi er blevet dygtige specialister på utallige fagområder, og vi har eftersat en dagsorden om hyperproduktive arbejdsgange, standardisering, digitalisering m.m. I den proces har vi givet køb på kompleksitetsforståelse og den sammenhængende (sags)behandling. Ikke som en bevidst intention, men som en naturlig konsekvens af den måde, vi har skruet vores offentlige organisationer og myndighedsudøvelse sammen på.

For nok kan vi være dygtige til at producere én ydelse i én silo, men den samlede kapacitet til at håndtere kompleksitet er generelt lav. Vi kan fx levere den mest perfektionerede hofteoperation og start på genoptræning på sygehuset, uden at den nødvendigvis er koordineret med det videre forløb. Patienten kan komme hjem til ventetid på træning eller et andet tilbud end det, man forestillede sig på hospitalet. Og den samlede kvalitet af indsatsen vil måske ende med at blive mindre god. Derfor er et af incitamenterne i den tværgående dagsorden også at få mere ud af samfundsmidlerne – value for money så at sige.

Men kan det overhovedet lykkes at skabe den tværgående sammenhæng, vi bliver ved med at tale om, kunne man spørge. Faldgruberne er i hvert fald mange: Jura og it, som sætter begrænsninger, datadeling, som er tæt på umulig, økonomisk opdelte kasser, budgetfokus, aktivitetsfinansierede systemer, modsatrettede styringsrationaler og stærke professionskulturer. Faggrupper, som arbejder på forskellige måder med forskellige logikker og perspektiver, der oftest fungerer bedst adskilt. Forandringsmodstand hos medarbejdere, som synes, det er nemmere at gøre det, de plejer osv.

Sæt ”den dobbelte værktøjskasse” i drift

Kigger man i forskningslitteraturen, er det tydeligt, at reel implementering af nye strukturer og arbejdsgange i drift ofte kræver store investeringer og ændringer at gennemføre. Vi taler om at skulle skabe løsninger på det, der i litteraturen også kaldes wicked problems: Komplekse udfordringer, som det er svært at finde svar på.

Men hvis vi omvendt ikke vil leve med de ulemper, sektoropdelingen har medført, må vi indrette vores drift anderledes. Vi er derfor nået til det punkt, hvor vi må forlade de midlertidige laboratorieforsøg og sætte flere permanente håndholdte løsninger i drift.

Tidligere forsøg og projekter har vist, at succes findes der, hvor man får skabt engagement og gejst i at tænke ud af boksen. Der, hvor man er lidt ’civil ulydig’ og ikke lader sig bremse af de eksisterende barrierer. Der, hvor man tør svinge forhammeren og banke hul på muren mellem siloerne. Og der, hvor man orker at være vedholdende, bruge sine muskler til at tænke i processer for at finde ud af, hvad der skal til.

Sagen er nemlig, at der ikke er tale om et enten-eller. Driften skal kunne rumme både standardiserede og helhedsorienterede løsninger. Det kræver en dobbelt værktøjskasse: Et system, der har procedurer for både det standardiserede og det komplekse, som kræver mere håndholdte løsninger.

Det kræver nysgerrighed efter at sætte sig selv og sit eget i spil, men innovationen kan også komme ved at spørge og lytte til de borgere, hvis sager går på tværs af systemener. Høre dem om: Hvor trykker skoen? Vi ved bl.a. fra et tidligere Væksthusprojekt om Ledelse af borgerinddragelse, at borgeren ofte har fokus på andre ting end det, systemets folk forestiller sig.

Cheferne er afgørende for succes

Tydelig er litteraturen i ét aspekt, hvis øvelsen skal lykkes: Der skal mere ledelse til. Ledere, der er visionære, tillidsskabende, netværksledende, konfliktløsende, risikovillige og gode forandringsledere. Og de skal være indstillet på at forcere barrierer, ikke bare i holdninger og kulturer, men også i institutionelle og økonomiske forhold. Det skal de bl.a., fordi det at arbejde med komplekse udfordringer og koordination på tværs ofte kræver håndholdte indsatser – i hvert fald indledningsvist.

Chefernes betydning i processen og for resultaterne kan ikke undervurderes. De har et tværgående perspektiv i organisationen. De kan sikre, at der ikke opstår tvivl om opbakningen og ressourcerne til processen. Cheferne har ansvaret for og står også for driftsudviklingen. De kan gå foran og vise, hvordan man kan drive organisationen på en ny måde. Og de kan sætte de rette frontlinjemedarbejdere og ledere sammen, som sammen kan arbejde med de fagprofessionelles bekymring for, om netop deres perspektiv går tabt i de nye procedurer og strukturer. Her er man som chef og organisation afhængig af at få et samarbejde i gang, hvor der indimellem også er ledere, der fungerer som ’overdommere’, så processen kan komme videre.

Det gælder også i forhold til at afklare alle de spørgsmål, der opstår, når processer bliver mere individbaserede og dermed håndholdte. Cheferne kan altså ikke slippe processen med at skabe sammenhæng. De skal have et vedblivende fokus på, hvordan det går. Og hjælpe med de udfordringer, der dukker op i frontlinjen. De skal følge op og spørge, hvordan det går. Hvis man skal have det dobbelte fokus på at optimere drift og driftsmål og samtidig udvikle de tværgående perspektiver, er cheferne nødt til at følge op på begge dele – for at bevare interessen og gejsten hos dem, som agerer i praksis. Der vil opstå mange dilemmaer undervejs, når de styringsmæssige og faglige rationaler møder hinanden.

Så havde vi et Ministerium for Sammenhængende Indsatser, kunne et ønske være, at ministeren ville sætte fokus på at skabe permanente tværgående driftsløsninger og finde måder at understøtte dem på.