VIVE-forsker: Hvordan får kommuner ældreformen til at virke i praksis?

Et væsentligt mål i ældrereformen er at øge kvalitet og selvbestemmelse i ældreplejen via mere rummelig visitation og faste teams. Disse ambitioner flugter godt med brugernes oplevelse af, hvor der er plads til forbedringer i hjælpen. Men hermed følger også mange nye udfordringer og opgaver, som nemt kan ende med, at ledere og medarbejdere drukner i at navigere mellem lovgivninger, sikre økonomistyring og tilpasse IT-systemer, takster mv., uden der sker en reel omstilling af praksis.

Hvordan reducerer kommuner og leverandører disse risici, som kan føre til, at reformen ender som en (dyr) skrivebordsøvelse? Fra forskning ved vi, at store forandringer kræver motivation og ejerskab i frontlinjen, for eksempel understøttet af vedholdende ledelse og en fælles vision og retning. Der er flere veje at gå for at sikre dette. Én vej er lokalt at arbejde med frisættelse som en samlende retning for forandringerne, hvilket flere kommuner har gode erfaringer med. Et lokalt arbejde med frisættelse kan understøtte, at de mange nye krav og opgaver får en fælles retning, der ræsonnerer hos både politikere, ledere og medarbejdere.

Frisættelse er et centralt begreb i regeringens ældrereform. Frisættelse kan dog betyde rigtig mange, ofte modsatrettede, ting – og dette gælder også på kommunalt niveau. Undersøgelser fra blandt andet VIVE peger på, at to specifikke former for frisættelse kan hjælpe kommunernes implementering på vej. 

For det første kan kommuner og leverandører lokalt arbejde med en egentlig faglig frisættelse af medarbejderne. Det kræver dygtig faciliterende ledelse og en fælles forståelse af frisættelse, hvor lederne for eksempel støtter medarbejderne i at tage et større fagligt ansvar for, hvad der i dialog med den ældre, skal leveres hos borgeren, og hvordan medarbejderne i højere grad selv planlægger deres vagter og ruter. Undersøgelser viser, at dette virker motiverende for medarbejderne og giver en mere individuelt tilpasset hjælp til borgerne.   

For det andet kan kommuner arbejde bredere med en frisættelseskultur på ældreområdet som sådan. Det kan blandt andet gøres ved at gøre op med nulfejlstænkning og ved at stimulere prøvehandlinger med udgangspunkt i borgeren. I en kommune har man for eksempel haft succes med en eksplicit strategi for frisættelse, hvor politikere og administration har insisteret på at øge ledere og medarbejderes råderum som en forudsætning for ejerskab til egne prøvehandlinger. En frisættelseskultur kommer ikke af selv sig, men kræver meget af de lokale politikere, direktører og chefer, der skal være tydelige og vedholdende om den frisættende retning, herunder acceptere lokale forskelle. Dette giver gode rammer for, at decentrale ledere og medarbejdere kan drive forandringerne i praksis. 

Faglig frisættelse og en frisættelseskultur kan være afgørende elementer i en vellykket omstilling af den lokale ældrepleje, fordi de nye rammer og strukturer ikke i sig selv fører til ændringer i praksis og kultur. Kommuner og leverandører er bevidste om dette, og mange har været i gang med omstillingen længe. Omvendt er der også stærke kræfter – og en overflødighed af praktiske opgaver med reformen – som trækker i retning af, at det er nemmere at gøre, som vi plejer – også på områder, hvor der er plads til forbedringer.  Vedholdende ledelse og en samlende vision og retning forankret i et lokalt arbejde med frisættelse, kan hjælpe de ønskede forandringer på vej.