Tillid kan styrke styring og innovation i det offentlige

Det er tre år siden, at regeringen sammen med parterne på det offentlige arbejdsmarked aftalte et sæt principper for modernisering af den offentlige sektor. Principperne skulle fremme, at det offentlige fik mere fokus på tillid, samarbejde, resultater, nytænkning, kvalitet og faglighed. Aftalen blev efterfølgende kendt som ”tillidsreformen.” 

Efterfølgende blev der sat gang i et udviklingsarbejde, som skulle demonstrere, hvordan tillidsreformens principper kunne udfoldes i virkelighedens offentlige sektor. Kan den offentlige sektor styres med udgangspunkt i tillid og faglighed?

Tre projekter med innovative løsninger

KORA har i løbet af de seneste to år løbende fulgt eksperimenterne med nye styre- og arbejdsformer i tre forskellige projekter rundt om i landet. I Esbjerg har kommunen og Kriminalforsorgen arbejdet sammen om nye måder at få indsatte hurtigere igennem systemet. På Nordsjællands Hospital har man arbejdet sammen med de omkringliggende kommuner om at undgå unødige indlæggelser og holde ældre borgere med kroniske lidelser mest muligt i eget hjem. Og i København har kommunen og brugerorganisationer arbejdet sammen om at skabe et socialpsykiatrisk forløb med udgangspunkt i brugerne og deres behov.

Fælles for de tre cases fra den offentlige sektor har været, at man har forsøgt at udvikle nye sammenhængende løsninger i den offentlige sektor gennem faglig innovation på tværs af sektorer og organisatoriske skel. Et godt eksempel på det er projektet på Nordsjællands Hospital, hvor man har formået at skabe en ny arbejdsgang og arbejdsfordeling mellem region og kommune. De umiddelbare resultater viser, at den kan give samlede besparelser i den offentlige sektor.

Et andet godt eksempel er projektet fra Københavns Kommune, hvor man har arbejdet meget med at indføre mere tillidsbaseret styring, så den enkelte medarbejder får mere tillid og ansvar, og bureaukratiet mindskes. Projektet viser, at det er ikke alene er lykkedes at skabe øget motivation for medarbejderne og innovative faglige løsninger, men det er også lykkedes at involvere borgerne i opgaveløsningen, så de oplever, ”at systemet er til for dem”.

Et vigtigt supplement til resultatbaseret styring

Baggrunden for tillidsreformen var en voksende utilfredshed med den nuværende håndtering af resultatbaseret styring. Grundlæggende har argumentet fra kritikerne været, at resultatbaseret styring baserer sig på mistillid: Grunden til, at man opsætter målbare mål, som man kan kontrollere og dokumentere opfyldelsen af, er, at man dybest set ikke har tiltro til, at medarbejderne ellers udfører organisationens kerneopgaver.

Erfaringerne fra de tre projekter, KORA har evalueret, viser grundlæggende, at de tillidsbaserede styreformer har været et positivt supplement. Det er stærkt motiverende, når man i fællesskab formulerer nogle fælles tværgående mål og oplever, at samarbejdet kan føre til nye, innovative løsninger. Fælles faglige løsninger udarbejdet i tillid til hinanden opleves som mere enkle og effektive end opstilling af komplekse måleapparater med tilhørende opfølgning af resultaterne. Men denne faglige og tillidsbaserede styring bør ikke ses som et alternativ til resultatbaseret styring.

Kan udvikle bedre mål

Den resultatbaserede styring er grundfæstet i den offentlige sektor, og det er vigtigt fortsat at styre efter mål og resultater. Skatteborgere og beslutningstagere har krav på at vide, hvad de offentlige kroner skal bruges på, og om de bruges på en effektiv måde. Men målene for den offentlige sektor skal være meningsfulde for alle, og faglig tillidsbaseret styring kan være med til at udvikle målene. Tillid til at mål og løsninger udvikles tæt på opgaveløsningen i et forpligtende fagligt samarbejde kan sikre, at de mål, som man styrer efter ikke bliver for vage eller for firkantede – og dermed mister deres mening. Det er medarbejderne med den daglige borgerkontakt, som kender borgerne og deres oplevelse af god offentlig service, som i særlig grad kan udvikle serviceydelserne.

Men det kræver en stærk ledelsesmæssig opbakning – og et kulturskifte, hvis det skal lykkes. Den offentlige sektor er stadig i høj grad sektor- og søjleopdelt med hver sine mål, og der er ofte ikke afsat tid og ressourcer til at tænke nyt og på tværs i den offentlige sektor – og inddrage medarbejderne og deres faglighed i en udvikling af fælles mål. Erfaringerne efter aftalen om tillidsreformen viser dog, at der i den offentlige sektor er gode eksempler på dette, som man kan lære af i kommunerne, regionerne og staten.

Artiklen er også udgivet på Politiko.dk.