Generelt har kommunerne svært ved at styre økonomien på det specialiserede voksenområde. VIVE har analyseret økonomistyringspraksis i syv kommuner. Deres erfaringer kan bruges som inspiration til andre kommuner om, hvordan man kan styre økonomien på voksenområdet.

Styringsstrategi på to ben

Analysen peger på, at det er væsentligt at have en styringsstrategi, der både understøtter en høj grad af socialfaglighed og en høj grad af økonomisk bevidsthed. Strategien tilpasses lokalt, men kan blandt andet indeholde en rehabiliterende tilgang og princippet om ’mindst indgribende indsats’ – for eksempel i form af en ’indsatstrappe’. Det er afgørende for strategiens udmøntning i praksis, at den er kendt og forankret bredt i kommunen, også blandt politikerne.

Styringsmodeller baseret på dialog og data

De undersøgte kommuner bruger forskellige modeller i økonomistyringen af deres egne leverandører af indsatser. Uanset om kommunen har valgt en aktivitets- eller rammebaseret model, er det dog vigtigt, at modellen bygger på en tæt dialog mellem myndighed og udførere, og at den er baseret på data om bestilte ydelser og udgiften til dem.

På botilbudsområdet kan det være en fordel at anvende en dialogbaseret BUM-model, fordi dens interne aktivitetsafregning er med til at sikre en høj grad af gennemsigtighed og sammenhæng mellem den indsats, der leveres, og den udgift, der er knyttet til borgeren.

På bostøtteområdet kan en fast økonomisk ramme på den ene side give myndighed og udførere et incitament til at sikre progression hos den enkelte borger. På den anden side er det hensigtsmæssigt med gennemsigtighed i sammenhængen mellem faglige krav og økonomi. Disse to hensyn peger i retning af enten en dialogbaseret BUM-model med ydelsespakker eller en databaseret rammemodel med dialog om aktivitetsdata til vurdering af rammens størrelse i forhold til omfanget af visiteret støtte.

Stærk visitation

En stærk visitation og tæt dialog mellem myndighed og udfører er afgørende for økonomistyringen på voksenområdet. En vej til en stærk visitation er at etablere et visitationsudvalg, hvor repræsentanter for egne udførere deltager. Fordelingen af visitationskompetencen mellem sagsbehandlere, ledere og visitationsudvalg tilpasses det aktuelle styringsbehov. Eksempelvis kan man overveje udvidet brug af visitationsudvalg, hvis der er behov for skærpet styring af udgifter og aktiviteter.

Man kan understøtte sammenhængen mellem pris, indsats og effekt ved systematisk at formulere konkrete og målbare mål for de indsatser, der bevilges til borgerne, og stille krav om specificering af alternative indsatser, hvor den forventede pris er angivet. Sådanne krav kan også være med til at styrke sagsbehandlernes økonomiske bevidsthed. Denne kan også skærpes ved at gøre priserne på indsatser synlige i fagsystemet og løbende følge op på økonomien med sagsbehandlerne.

Fokus på sagsopfølgning

En løbende sagsopfølgning kan understøtte økonomisk styring ved at sikre, at der er overensstemmelse mellem borgerens aktuelle behov for støtte, indsats og pris. Den kan også være med til at sikre, at man afslutter eller omlægger indsatser, når mål er indfriet eller ændret, eller indsatsen ikke virker efter hensigten. Det er en fordel at prioritere, hvilke sager man hyppigst følger op på – for eksempel borgere med stort potentiale for progression.

Analysen peger på, at det er væsentligt at supplere den løbende opfølgning med ekstraordinære opfølgningsrunder, hvor man eksempelvis gennemgår alle sager inden for et område. Det er også en fordel at have fokus på løbende opfølgning og dialog med eksterne leverandører om sammenhængen mellem indhold, pris og effekt i eksternt købte pladser.

For at understøtte sagsbehandlerne i dialogen med udførerne er det relevant, at myndighed får konkret indsigt i botilbudsdrift, vagtplanlægning og pædagogiske forhold samt forhandlerkompetencer. Det kan eksempelvis opnås ved at efteruddanne sagsbehandlerne eller ansætte fagspecialister.

Detaljerede data som styringsgrundlag

Analysen viser, at det er væsentligt for økonomistyringen, at man har et administrativt styringsgrundlag ved starten af budgetåret i form af data om udgifter og aktiviteter for hver enkelt borger. Det gælder som minimum på botilbudsområdet, og det kan være relevant også at overveje det på bostøtteområdet. Eksempelvis kan man udarbejde individbaserede dispositionsregnskaber, hvor der på enkeltsagsniveau opstilles forventninger til omfanget af og prisen på de forskellige indsatser, som løbende justeres. Et sådant styringsgrundlag kan understøtte den løbende økonomistyring og budgetopfølgning. Det er væsentligt, at man på baggrund af detaljerede data udarbejder pålidelige regnskabsprognoser som grundlag for de løbende budgetopfølgninger. Det kan man med fordel gøre på månedsbasis til administrativ brug.

Det er relevant at indarbejde forventet nettotilgang af borgere til voksenområdet i budgettet. Man kan med fordel etablere faste møder med børn- og ungeområdet om forventet tilgang af unge til voksenområdet, deres indsatser og udgifterne til dem. Det skaber grundlag for pålidelige og præcise prognoser for tilgangen.

Endelig kan man understøtte økonomistyringen ved at anvende data til systematisk at afrapportere styringsnøgletal om udgifter, aktiviteter og resultater. Flere af de syv kommuner peger på, at man med fordel kan arbejde på at udvikle nøgletal, der relaterer til kommunens strategiske målsætninger. Især synes der at være et uudnyttet potentiale i, at man systematisk rapporterer nøgletal om resultaterne af de indsatser, man har sat i gang, herunder borgernes progression.

Handleplaner ved budgetafvigelser

Hvis man ud fra regnskabsprognosen forventer, at budgettet vil blive overskredet, er det væsentligt at kunne forklare afvigelsen og følge forklaringen op af en handleplan. Det understøtter økonomistyringen og det løbende fokus på justering af den faglige praksis. Kommunerne kan med fordel arbejde for at udvikle en god økonomistyringskultur og en tankegang om en ’fælles bundlinje’ på tværs af myndighed og udførere på voksenområdet. Analysen kan ikke anvise en sikker vej til en god økonomistyringskultur. Men det synes vigtigt, at ledelsen har et tydeligt og vedholdende fokus på økonomistyring, eksempelvis i de fora, hvor der er dialog mellem myndighed og udførere.

VIVE har udarbejdet analysen på opdrag fra Partnerskabet om kommunal økonomistyring mellem KL og regeringen. Den er udgivet i januar 2019. Rapporten om økonomistyring af det specialiserede voksenområde samt en powerpoint, der opsummerer resultaterne, kan findes her.

Analysen er en del af et økonomistyringsprogram, der også indeholder analyser af kommunernes økonomistyring af det specialiserede børneområde, specialundervisning i folkeskolen og tværgående løsninger. Den næste analyse i rækken vil omhandle økonomistyring på ældreområdet

Contact