Ledelse. Nye teknologier virker - nogle gange

Ny teknologi er hverdag på landets hospitaler. Når man skal yde mere med de samme ressourcer, bliver løsningen ofte ny hård eller blød teknologi. Men nye teknologier er i sig selv ressourcekrævende at indføre. De forstyrrer de ansattes daglige rutiner og kerneopgaver. Det har vi senest set i den hede debat om Sundhedsplatformen, som ikke er blevet positivt modtaget af Region Hovedstadens læger. Men hvordan ser det ud med ledelsesværktøjet Lean - en af de teknologier, som kom på banen for flere år siden med et løfte om at kunne effektivisere hospitalerne, udrydde spild og skabe øget værdi for patienterne?

En omfattende etnografisk undersøgelse, som jeg har foretaget på Rigshospitalets fødeafdeling, Juliane Marie Centret, viser, at Lean kan have gode sider på den lange bane, men mindre gode sider på den korte. Medarbejderne føler til tider, at de spilder tiden på langsigtet sniksnak i stedet for at løse hverdagens hasteopgaver her og nu. Men netop det langsigtede fokus gør, at man kan udvikle løsninger, der letter hverdagens opgaveløsning fremadrettet.

Langt de fleste offentlige organisationer i Danmark har stiftet bekendtskab med Lean, og særligt på landets sygehuse er Lean blevet udbredt. Man har lavet målstyringstavler, tavlemøder og værdistrømsanalyser for at strømline arbejdsprocesser og rutiner mest muligt. Juliane Marie Centret på Rigshospitalet er blandt de mest erfarne og flittige brugere af Lean, og gennem 500 timers feltarbejde og kvalitativ dataindsamling havde jeg lejlighed til at studere effekten og konsekvensen af Lean i flere af centrets klinikker.

På Juliane Marie Centret bruger man mest Lean til at få styr på organisatoriske problemer, som ikke hører til i nogle af hospitalets etablerede fora. Et eksempel er opfindelsen af ”modtagevognen” i neonatalklinikken. Her bliver 1100-1200 børn indlagt om året, det er tre-fire om dagen. Ofte ved man ikke præcis, hvad børnene fejler, og hvad deres behov er, før de fysisk er på stuen. Når et sygt barn ankommer, er det et spørgsmål om liv og død, hvor hurtigt det rigtige udstyr er klar. Derfor var det frustrerende for læger og sygeplejersker, at der enten var alt for meget, eller alt for lidt af det rette udstyr.

En gruppe fra klinikken besluttede i samarbejde med en leanuddannet sygeplejerske at gennemføre en ”tillempet Kaizen Blitz”. En normal Kaizen Blitz er et projekt, der strækker sig over flere dage, men i neonatalklinikken var det umuligt at bruge så lang tid på planlægning. ”Derfor blev det til, at vi en dag holdt et møde om formiddagen, og så gik vi ud og gjorde det: Fik købt det, der skulle til, lavet klistermærker, dutter og dingenoter til vognen, som viser hvor udstyret skal være, og så kom det op at stå på bare én dag”, fortæller Leankonsulenten.

Nu kan de så trille en modtagevogn med ind på stuerne, når de modtager et barn. Alting er lige ved hånden, og de kan køre den ud igen med det samme. ”Kæmpe succes”, var holdningen hos en ellers Lean-kritisk overlæge. 

Lean rummer en række værktøjer, begreber og ressourcer, som rammesætter tid på en måde, så den bliver adskilt fra hverdagen. Projektgruppen i neonatalklinikken benyttede sig af præcis denne egenskab i den tillempede Kaizen Blitz. De løste et organisatorisk problem, som de ikke kunne løse i løbet af vagten, hvor tidshorisonten er den næste patient, den næste prøve, den næste supervision.

Tidshorisonten på hospitalet er dikteret af dagens forløb, antal patienter, vagtens bemanding og øvrige opgaver, der skal klemmes ind. Derfor forstyrrer Lean-projektet eller tavlemødet dagens rytme, og det opleves irrelevant, fordi Lean fokuserer på en lidt fjernere fremtid.

Et andet eksempel er fastesagen, som blev omtalt i Politiken i 2014. Her var problemet, at nogle børn kom til at faste længere end de seks timer, de behøver. For at løse problemet, nedsatte Juliane Marie Centret et arbejdsudvalg med repræsentanter fra alle de implicerede klinikker. De brugte bl.a. fiskebensmetoden, hvor man identificerer forskellige årsager til et problem (hovedet på fiskeskelettet) og grupperer dem i forskellige kategorier (fiskebenene). Leans værktøjer og særlige begreber, som fx ’fiskebensmetoden’, ’Kaizen Blitz’, ’Gemba’ og ’kunde’, bliver ofte kritiseret af de sundhedsprofessionelle for at være uvidenskabelige og forstyrrende. Men i fastesagen viste Lean sig at levere et samlende organisatorisk sprog. Den sprogbrug, som man ellers synes var forstyrrende, forvirrende og ligefrem provokerede, blev pludselig anvendelig og samlende.

De egenskaber ved Lean, som har det største potentiale, vækker samtidig størst modstand. Begreberne udfordrer den eksisterende organisation, men de giver samtidig mulighed for at tænke nyt om ledelse og organisering. En af konklusionerne i min afhandling er, at ledelsesteknologier som Lean aldrig kun vil være gavnlige. Det må vi ikke forvente. I stedet skal vi blive bedre til at opfange og reagere på de utilsigtede konsekvenser. På den måde vil vi også blive bedre til at sætte pris på, når de – lejlighedsvist – virker.