Ledelse over grænser

Konklusion

Rapporten udpeger syv udfordringer for ledere, der skal lede tværsektorielt samarbejde:

1. Konfliktende styring

Lederne oplever, at de ofte befinder sig i et krydspres, hvor de på den ene side skal levere sammenhæng på tværs, men samtidig præstere resultater i deres egen sektor.

2. Usynlige resultater

Det er ofte uklart, hvilke resultater det tværsektorielle samarbejde skal opnå, og om det faktisk lykkes.

3. Tidskrævende processer

Det er svært at frigøre tid til den fælles tværsektorielle ledelse. Det strategiske bliver ofte trængt i baggrunden af mere presserende, praktiske problemstillinger.

4. Kritiske it-problemer

Separate it-systemer og persondataloven betyder, at medarbejdere, der sidder sammen og arbejder med de samme borgere, ikke kan dele oplysninger med hinanden.

5. Gråzoner i opgaver og ansvar

I et mere fleksibelt samarbejde mellem sektorerne opstår nye snitflader mellem faggrupper og funktioner – og dermed også risiko for, at ansvaret for en given opgave eller patient ikke er klart placeret.

6. Svær implementering og spredning

Det er en udfordring at få de resultater, der er opnået, spredt ud i hele organisationen og implementeret i dagligdagen.

7. Manglende intern koordination

Interne forhold i den enkelte sektor kan opleves som begrænsende for at udvikle et effektivt samarbejde. Kommunerne oplever fx, at der mangler intern koordination på sygehusene. Regionerne oplever, at der er så stor forskel på, hvad de enkelte kommuner tilbyder på sundhedsområdet, at det er svært at overføre gode erfaringer fra én kommune til en anden.

Anbefalinger

Undersøgelsen peger på tre ekstraordinære ledelsesopgaver, som cheferne skal have særligt fokus på, når de skal have det tværsektorielle samarbejde til at lykkes:

• At opbygge et fælles vi

Den primære chefopgave er uden tvivl en bred vifte af indsatser under overskriften ”kulturarbejde”. Det vil blandt andet sige at udvikle en fælles forståelse for samarbejdets mål og værdier og gå forrest med at tænke sammenhængende forløb, helhed og samarbejde på tværs af sektorer.

• At have føling med hverdagens samarbejde

Cheferne er nødt til at træde i karakter som tværsektoriel chef – det vil sige at være synlig, vise aktiv interesse for og stille krav til samarbejdet.

• At forbinde netværk og topledelse

Samspillet med den administrative og politiske topledelse er en særligt afgørende disciplin for cheferne i et tværsektorielt samarbejde. De skal forsyne direktørerne med viden og sparring, og de er også nødt til at skærme topledelsen, så der ikke lander for mange af dagligdagens samarbejdsproblemer på deres bord. Endelig skal cheferne prioritere og kvalificere de tiltag, der kommer oppefra.

Baggrund

Samspillet mellem regioner og kommuner – og dermed også ledelsesopgaven i begge sektorer – er under hastig forandring i disse år. Det gælder blandt andet:

• At flere patienter udredes og behandles på sygehusene og har efterfølgende – eller sideløbende – brug for behandling, pleje og rehabilitering i det kommunale sundhedsvæsen.
• At stærkere faglig specialisering øger koordinationsbehovet omkring det enkelte patientforløb.
• At stadig flere patienter har flere sygdomme, hvilket øger behovet for at koordinere og lede indsatsen på tværs af sideløbende behandlingsforløb.

Målet med denne undersøgelse, som KORA har lavet for Væksthus for Ledelse, er dels at styrke refleksion og dialog om forudsætningerne for det tværsektorielle samarbejde i sundhedsvæsenet, dels at klæde chefer i begge sektorer bedre på til at indlede, gennemføre og følge op på den slags samarbejde.

Metode

Rapporten er baseret på vidensopsamling og interviews med ledere fra fire forskellige konkrete cases, hvor forskellige enheder i sundhedsvæsnet samarbejder på tværs.